Competentiemanagement: Papiermanagement of zichtmanagement?

HRM – aspecten

Een organisatie staan meerdere HRM – instrumenten ter beschikking om invulling te geven aan de organisatiedoelstellingen die men uiteindelijk wil realiseren. Hieronder wordt er op een aantal aspecten dieper ingegaan.

Carrièreplanning

Elke medewerker bezit unieke waarden, normen, motieven en drijfveren die zijn gedrag bepalen. Hierop zal men dan ook zorgvuldig om moeten gaan met de ontwikkeling van de individuele medewerker. Men zal blijvend controleren of de ontwikkeling in lijn blijft met de organisatiestrategie.

Werving en Selectie

De organisatie kan aan de hand van haar strategie het benodigde personeel proberen te werven en selecteren. Daarbij worden díe mensen aangenomen die de beste fit hebben met het gewenste competentieniveau dat noodzakelijk wordt geacht om de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken.

Psychologisch contract.

Juist omdat mensen zo van elkaar verschillen dient ook rekening te worden gehouden met de individuele wensen en behoeften van (potentiële) medewerkers. Daarbij wordt het psychologisch contract tussen medewerker en werkgever bedoeld. Over het algemeen wordt er grofweg onderscheid gemaakt in twee soorten contracten: het transactionele contract en het relationele contract (Schalk en Freese, 1998). De nadruk van deze contracten ligt in het eerste geval voornamelijk op de ruilrelatie tussen medewerker en werkgever. In het tweede geval gaat de relatie verder dan alleen bijvoorbeeld geldelijke beloning. Er moet ook worden voorzien in andere behoeften als opleiding en ontwikkeling. Psychologische contracten zijn dynamisch, wat betekent dat ze in de loop van de tijd kunnen veranderen. Vooral als de verwachtingen van een der partijen, meestal als eerste van de kant van de werkgever veranderen. De organisatie wil een andere kant op en verlangt van haar medewerkers dat zij in deze verandering meegaan. Een medewerker zal hierop zijn verwachtingen aanpassen, afhankelijk van de competenties die een medewerker bezit of denkt te kunnen ontwikkelen.

Training en coaching

Indien een medewerker verwachtingen heeft met betrekking tot de ontwikkeling van bepaalde competenties in het kader van zijn carrière, zullen er faciliteiten ter beschikking gesteld moeten worden zodat de medewerker zich kan ontwikkelen. Anderzijds kan een organisatie van een medewerker verlangen dat hij flexibeler wordt. Ten slotte wil een organisatie flexibeler worden, wat alleen maar mogelijk is indien de medewerkers in de organisatie flexibel zijn (Van Dam, 1998). In dit kader kan worden gesproken van de employability die van de medewerker wordt vergroot. Natuurlijk ook in het voordeel van de medewerker zelf (Van Dam, 1998). De medewerker zal, om flexibeler te worden, bepaalde aanwezige of nieuwe competenties moeten ontwikkelen (Horn en Gorter, 1998). Juist in dit kader van ontwikkeling van vaardigheden, kennis, attitude en inzicht is de scanmethodiek ontworpen.

De scanmethodiek

De ontwikkeling van deze methodiek is ontstaan vanuit de behoefte van opdrachtgevers / klanten om specifiek bepaalde competenties van een medewerker in beeld te krijgen. Er is een instrument ontwikkeld waarmee de kwaliteiten van medewerkers kunnen worden bepaald. Belangrijker nog: er moet mee worden bepaald welke progressie de betreffende medewerker maakt na verloop van tijd, indien zich tussen beide metingen een training- en coachingstraject heeft plaatsgevonden. Daarom wordt niet gesproken van een assessment-instrument, of een werving- & selectie-instrument, maar van een prognose- en development instrument.

Return On Investment

Een organisatie bepaalt aan de hand van de verwachtingen die ze heeft, de noodzakelijke competenties voor de verwezenlijking van de strategie. Een medewerker bepaalt aan de hand van eigen verwachtingen en doelstellingen die hij heeft, in welke mate hij zich kan en wil inzetten binnen de organisatie om zodoende een bijdrage te kunnen leveren aan de verwezenlijking van de organisatiedoelstellingen. Tussen deze verwachtingen en het noodzakelijke en aanwezige competentieniveau zit een verschil. Met andere woorden: er is een verschil tussen de ist – situatie en de soll – situatie. De scanmethodiek bepaalt op zeer nauwkeurige wijze hoe de ist – situatie er daadwerkelijk uitziet. Aan de hand daarvan wordt de discrepantie bepaald en, in samenwerking met alle partijen, welk ontwikkelingstraject er zal moeten worden ingeslagen. Hiermee is maatwerk in grote mate gegarandeerd, daar de inbreng van zowel opdrachtgever als betreffende medewerker aanzienlijk is en dus ook de acceptatie en commitment. De consultant is op dat moment niet meer dan adviseur. De instrumenten die hierop volgen zijn training(en) en coaching. Middels training kan de medewerker zich op inzicht- en vaardigheidsniveau ontwikkelen. Door middel van coaching wordt gezorgd voor transfer in de praktijk. Na verloop van tijd bepaalt een vervolgmeting (+1-meting) in welke mate de medewerker zich heeft ontwikkeld en de gewenste vaardigheden, kennis etc. bekwaam heeft gemaakt. Weliswaar kunnen er dan nog steeds aspecten zijn die voor verbetering vatbaar zijn, desalniettemin geeft het een duidelijk beeld van de ontwikkeling die de medewerker heeft doorgemaakt. Maar de Return On Investment wordt mede bepaald door het feit dat niets een tweede keer wordt getraind. Met andere woorden: we houden onze verblijftijd binnen de organisatie zo kort mogelijk.

Competentiemanagement dient dan de volgende resultaten op te leveren:
  • Een betere koppeling tussen de organisatiestrategie en -doelen van uw organisatie en het gedrag en de prestaties van medewerkers die nodig zijn om deze strategie en doelen te realiseren.
  • Een betere afstemming tussen de HRM-instrumenten (personeelsplanning, werving, selectie, beoordeling, beloning, ontwikkeling) waardoor hun gezamenlijke bijdrage aan het realiseren van de doelen en strategie van de onderneming wordt geoptimaliseerd.
  • Bedrijfsdoelstellingen worden vertaald naar individuele doelstellingen van de medewerkers. Het beoordelings- en beloningssysteem ondersteunt daarmee de planning en realisatie van de bedrijfsdoelstellingen.
  • Competentieprofielen waarbinnen iedere medewerker van de organisatie kan worden geschaard. Het zijn geïntegreerde competentieprofielen die kunnen worden verdeeld in twee onderdelen: de klassieke functieomschrijving (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden) en het competentieonderdeel: unieke mix van kennis, vaardigheden en gedrag die leiden tot excellent presteren, gericht op het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
  • Uw organisatie krijgt beter zicht op de ambities en mogelijkheden van haar medewerkers.

Doorgroeipotentieel in lijn met de organisatiedoelen wordt zichtbaar, waardoor de organisatie individuele opleidings- en ontwikkelingsplannen kan initiëren.

Bij dit alles kan TwoPlus Consultancy u ondersteunen. Uiteraard zijn wij bereid u vrijblijvend hierover te informeren en maken wij graag een afspraak met u.